Cases

Ditzo

Ditzo is als challenger in de markt gezet en werd, zowel door de concurrentie als door de doelgroep, initieel gezien als snelle jongens die het anders wilden doen. Dat het hier echter ging om een solide partij die de uitvoering van haar innovatieve concepten wel degelijk op orde had, was iets dat we snel duidelijk moesten maken. Het werken met een Proces Team is vanaf het begin af aan een integraal onderdeel geweest van de opzet. Zo kon beleid van de innovatieve directie en MT goed doorvertaald worden naar de van nature meer conservatieve werkvloer. Maar ook konden de meer conservatieve proceseigenaren weer goed hun ei kwijt in de hogere lagen van de organisatie. Het resultaat was dat klanten van Ditzo al snel fan werden. Simpelweg omdat contacten en afhandeling veel soepeler en klantgerichter verliepen dan dat ze gewend waren van verzekeraars. En dat zie je weer terug in de Net Promotor Score. Zo is de cirkel rond.

Axent

Axent heeft 2 jaar geleden de uitvaartportefeuille van AEGON overgenomen en is dus één van de grootste uitvaartverzekeraars van Nederland. Die overname betekende dat alle systemen en procedures nieuw moesten worden opgezet. Dat is alsof je een auto onderhuids volledig redesigned, maar de berijder daar niets van mag merken. Zoiets gaat natuurlijk nooit feilloos. Toen 3o1 betrokken werd bij dit proces was er een behoorlijke lijst van … laten we het maar verbeterpunten noemen. Die konden we allemaal wel aanpakken, maar structureel was er iets anders aan de hand, namelijk een MT dat van onderaf niet goed genoeg geïnformeerd werd, waardoor er veel meer zaken mis gingen dan nodig was. Een mooi voorbeeld was hoe de zeer waardevolle operationele kennis van "oude" werknemers te weinig gezien en gehoord werd. We hebben 2 dingen gedaan: 1) een complete roadmap gemaakt van de hele procesorganisatie waardoor (soms pijnlijk) duidelijk werd wat waar mis ging en 2) een Proces Team incl. werkwijze geïntroduceerd waardoor de verschillende afdelingen met elkaar gingen communiceren en het MT beter, breder en meer geïntegreerd geïnformeerd werd.

ABN Amro

Bij ABN Amro was er sprake van toenemende klachten die zelfs door de directie afgehandeld moesten worden. Dit was de aanleiding om een Quick Scan te doen. 3o1 is bovenaan begonnen met zoeken naar waar in de procesketen de oorzaken gevonden moesten worden. Wat niemand verwacht had was dat die oorzaak heel diep zat: in fouten en aansluitingsproblemen bij bronbestanden waardoor er zich vanaf dat punt fout op fout stapelde die niemand eigenlijk echt in de gaten had. Eenmaal gevonden was dat probleem snel opgelost, maar het gaf ook de zwakte aan van een organisatie waarin de verschillende afdelingen in kokers naast elkaar werken en er op proces niveau geen overleg plaatsvindt.

De Amersfoortse

Bij De Amersfoortse was er sprake van hardnekkige problemen in IT-systemen waarvoor de hulp van
3o1 werd ingeroepen. Er werd behalve naar die specifieke systemen door ons ook gekeken naar het proces daarvoor en daarna. Het resultaat was dat we niet alleen de oorzaak van de problemen vonden, maar ook de oorzaak waarom dezelfde problemen keer op keer terugkeerden. Die oorzaak lag namelijk een paar levels hoger: afdelingen communiceerden niet of niet voldoende met elkaar waardoor er door verschillen in aansturing steeds dezelfde soort incompatibiliteit in de IT-systemen werd gegenereerd. Door een overlegstructuur (voorloper van een Proces Team) te implementeren werden de problemen in systemen als vanzelf opgelost.